КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬУРА

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

В лекции по технологии продаж мы обсуждали, что корпоративная культура – это инструмент достижения поставленных целей. Сформированная корпоративная культура поддерживает действия, ведущие к результату, и порицает неправильное поведение. Например, если в коллективе принято приходить на работу вовремя (корпоративный стандарт принят всем коллективом и стал нормой поведения в группе людей), то новичка с привычкой опаздывать «перевоспитают» сами сотрудники, руководителю не придется прикладывать усилия.

Корпоративная культура строится на корпоративных ценностях и выражается в корпоративных стандартах. Обратите внимание, в основе – ценности, а не стандарты. Важно изначально подбирать людей, которые разделяют ваши ценности упорного труда, полезности, честности, и потом задавать им нормы поведения через стандарты. При таком подходе нормы будут восприняты благосклонно и будут исполняться. Если же заставлять людей выполнять стандарты, построенные на ценностях, которые им не близки, это привет к формализму и саботажу. Саботаж — это скрытое противодействие, выраженное в умышленном неисполнении требований руководителя, часто замаскированное разными оправданиями.

Итак, нам нужна корпоративная культура, в которой ценится профессионализм и постоянное оттачивание своих навыков. Что делать, если в вашей ситуации продавцы смеются над идеей проводить ролевые игры и саботируют изучение товара? Нужно оздоравливать корпоративную культуру.

Проблема в данном случае – это «вирус» страха. К развитию культуры страха приводят следующие ситуации:

при разборе полетов, всегда находится крайний, которого наказывают;
мнение сотрудников не влияет на процессы компании;
инициативы сотрудников не поддерживаются руководством;
недовольство влияет на размер премии;
признание ошибок ведет к снижению зарплаты.

Не обязательно, что такие ситуации случались у вас в компании. Возможно, у вас есть сотрудник, который на прошлой работе сталкивался с таким поведением руководства и уверен, что так везде. И остальных сотрудников убедил.

Действенное лекарство в данном случае одно – отсутствие противоречий между словом и делом. Если поставить себя на место такого сотрудника, то верными будут следующие утверждения:
«Я изменю свое поведение, если

увижу, что руководитель и коллеги ведут себя иначе;
пойму, чего от меня ждут, я с этим согласен и для меня это имеет смысл;
увижу, что бизнес-процессы и структура компании выступают опорой изменений, которых от меня ожидают;
получу навыки, которые позволят вести себя иначе.

Для изменения убеждений нужно постоянно быть в контакте с сотрудником, показывать и рассказывать, как работает ваша корпоративная культура, отвечать даже не неудобные вопросы, которые может задать сотрудник.

Как действует руководитель для создания правильной культуры:

Направляет – на основании общих ценностей прививает корпоративные стандарты; делится видением и планами с сотрудниками, обсуждает, какой вклад в достижение общих целей может внести каждый.
Сопереживает – видит в сотрудниках людей, уважает права и мнения каждого, но сохраняет достаточную дистанцию, помня про свою ответственность за достижение задач.
Воодушевляет – любит свою работу и заряжает драйвом сотрудников.
Объединяет – опять же на основании общих ценностей находит общее, чтобы преодолеть различия, находит возможность проводить с сотрудниками время в неформальной атмосфере.
Поощряет – замечает прогресс сотрудников, не боится «испортить» похвалой.

Сделано в Kastoom
Положение о защите персональных данных